案例背景：　　

　　國內某大型商業集團（下文簡稱A集團）作為國內較早起步的民營企業，經過進十余年的穩步發展，已經成長為國內該行業領先的企業。先后獲行業內以及國內多項殊榮，成為國內具有較強影響力的品牌企業。　　

　　據統計，截至2008年年底，A集團累計引進員工共計為9522人，離職7262人。進行數據分析后，我們發現：2007年A集團入職人數較2006年，大幅增長了88%；2008年，其入職人數與07年相比較增幅有所回落，約降低30%，但較06年同期依舊保持了32%的增長率。三年間A集團的員工離職數逐年同比例增加，而2008年達到了一個峰值。　　

　　伴隨著A集團的發展壯大，用工需求量不斷增加，這對A集團的人力資源管理能力提出了挑戰。大量人員流失，勢必增加招聘成本、離職管理成本、勞動爭議發生率，阻礙企業的快速發展。　　

　　案例分析：　　

　　企業只有詳細掌握了員工的離職原因，才能獲悉企業管理中的問題與缺陷，才能夠為后續的管理提升提供才參考。而量化的分析也很能說明問題。我們選取了該企業2006年1月1日至2008年12月31日的員工數據作為分析樣本，從員工性別、學歷、年齡、戶籍、離職變化路徑等進行了分析，并結合企業的經營模式與相應的發展階段等因素進行交叉分析，對A集團派遣員工的離職原因、離職規律等得出了相應的結論，并對問題的解決與防范提出了發展建議。　　

　　從離職數據看，三年來，女性員工的離職人數雖然稍多于男性員工，但男性員工的離職率來一直高于女性員工，且高于年度整體離職率；從離職率看，京外員工的離職率一直遠遠高于京內員工，且高于年度整體離職率；21-30歲的人群是一直離職的主要群體，比例達到60%以上；從離職率比較看，2006-2008年間，21歲以下人群的離職率不斷增加，并逐步接近年度整體離職率，21-30歲人群的離職率則各年均高于年度離職率，30歲以下的員工離職率則不斷增加，40歲以上員工的離職率并沒有明顯的線性特征；細分在職期數據我們可以發現，員工在入職兩個月內離職的比例最多，是在職期的峰值。入職2-3個月、3-4個月、4-5個月后，也有較高比例的離職行為發生，隨時間增加而逐漸降低。　　

　　離職原因分析　　

　　薪酬水平總體偏低　　

　　離職行為大部分屬于主動離職，薪酬制度不合理是造成派遣員工主動離職的最主要原因。由于A集團對人工成本的投入有較嚴格的限制，與外資和其他同類企業相比，對員工的總體人工成本投入較低，薪酬對員工來說僅起到了基本保障作用，激勵作用不明顯。大部分員工主要集中在A集團的基層崗位，工作壓力大，勞動強度較高。這些員工的月工資在扣除各項保險后基本與北京市最低工資標準持平；在員工的薪酬體系中也缺乏相應的晉升通道，容易導致員工工作一段時間后，認為自己的付出和薪酬不匹配而導致離職。　　

　　日常管理不規范　　

　　日常管理的各項制度是企業正常運轉的標準，能否依照管理制度進行運轉是企業的戰略原則能否實現對企業運轉進行指導的根本。　　

　　從各項管理制度的齊備性看，A集團擁有相對齊全的各項管理制度，但這些制度在執行中存在以下問題：　　

　　1、對員工全面、細致的培訓不夠，制度的傳達并不通暢，員工違規事情頻發；同時，管理制度過于"嚴格"，沒有為員工提供糾錯改正的機會，導致企業中"一次小錯定終身"的現象非常普遍，處理員工違規事件幾乎成為企業人力資源管理部門日常管理中的主要工作。　　

　　2、中層管理人員缺乏對制度的充分理解和管理技巧，管理活動隨意性強，處理方法不當，不夠尊重和理解下屬員工。比如，在日常的工作班次排定中，很多主管依靠私人關系的親疏遠近而不是公司制度中明確規定的排班辦法進行排班等，導致無法充分保護員工的合法利益，傷害了員工對企業的感情，降低了員工的忠誠度，造成員工的主動離職；同時，還會使得員工故意將離職行為發展成勞動爭議，給企業帶來不必要的麻煩。　　

　　人力資源管理能力有待提升　　

　　隨著戰略進程的推進，A集團開店數量不斷增加，一些新的業態相繼被引入，人員使用規模擴大，但人力資源部門的管理投入不足。人力資源的日常管理工作仍處于簡單的事務執行層面，在人力資源規劃（如招聘計劃、員工上崗動態信息分析預測等）、勞動關系處理等方面專業能力不足。比如，在招聘方面，招聘僅僅是對空缺職位的應急補員，沒有做到盡早儲備，也沒有進行必須的人員配置盤點與離職管理。企業對人員現有狀況掌握不足，沒有通過離職數據的分析建立出能指導后續人員配置工作的素質模型，對適合各崗位的人員特征不明確，使得招聘工作不具有針對性，招聘到的員工并不是最適合崗位的人群，具有較高流失率。　　

　　此外，人力資源部門對政策法律以及制度適用度方面缺乏專業或職業素質和能力，由于管理失誤導致的勞動爭議經常發生，造成企業在勞動爭議案件中的被動地位，為企業招致法律和經濟風險。　　

　　高離職率帶來的績效影響　　

　　離職成本增大，績效產出降低　　

　　一直以來，成本控制是商業企業的利潤源泉，對于零售行業成本控制更是維持利潤率的關鍵。A集團的成本控制表現在人力資源成本上，就是對企業員工薪酬福利的支出一直控制在較低的水平。而這一原則與其員工的高流動性有較直接的因果關系。雖然這些基層員工在外部市場的可替代性強，容易獲得，但是大量人員的流失仍然增加了招聘、培訓、績效損失、法律風險等管理成本。比如大量的應聘者簡歷篩選和面試工作，占用了人力資源部的大量時間成本；頻繁的基礎內容的新員工培訓，直接帶來培訓的投入成本；離職階段往往是勞動爭議發生的主要時間，過多的離職處理過程，增加了管理難度，人力資源部門需要投入大量時間用于應對仲裁和爭議的證據收集和整理、與員工談判、出席仲裁等。　　

　　此外，員工的頻繁流失，企業內的工作氛圍持續變化，在職員工的工作忠誠度受到消極影響，員工的工作熱情和服務水平必然降低；而且，由于人員變動頻繁，部門間、職位間的關系協調工作不得不重新進行和更新，這使得組織運行過程中的內耗增加，組織的整體績效產出降低，阻礙A集團經營目標的實現。　　

　　服務水平提升受阻，品牌形象受損　　

　　基層員工是零售行業服務水平的集中體現群體，由于頻繁的流動，勢必導致"生手"過多，影響整體服務水平的不斷提升；同時，大量的員工離職也使得企業的用工形象受到影響，品牌美譽度降低。　　

　　企業凝聚力降低，持續性發展動力缺失　　

　　老員工是企業制度的傳承、文化傳承的載體，對企業具有較高的忠誠度，同是也是新員工的榜樣，是促進企業長久發展的重要動力。受較短的在職期影響，目前A集團在職的具有2年以上年資經驗的老員工較少，不利于A集團企業的組織文化規章制度等的傳遞，也無法有效形成適合組織文化的凝聚力，妨礙企業的長遠發展，同時增加了新員工管理成本和風險。　　

　　專家支招：　　

　　隨著國內市場的開放，國內零售業的競爭環境無論是資本來源、業態形式都發生了很大變化。當行業整體走勢由"圈地"到"深耕"進行轉變時，零售商間的競爭已不僅局限于商圈選擇、品類齊全、價格策略及銷售方式等傳統優勢的比拼，而是提升到人力資本的運營管理層面，著重以人為主的管理內功的修煉上。為了更好的適應激烈的競爭形式，A集團應加強人力資源管理投入，從"選用育留"實現人力資源的"精細化"管理，提高人力資源專業化、規范化管理能力，助力企業快速、持久發展。　　

　　（一）加強勞動合同履行過程中的規范管理，降低法律風險。　　

　　完善、細化勞動合同簽訂過程的管理，避免舉證過程中被動地位：　　

　　1、調整管理制度　　

　　合法合規的管理制度體系是實施規范管理的前提。A集團應依照國家法律政策等的規定對管理制度進行及時調整，做到合法合規，為企業的管理提供法律保障。　　

　　2、保證管理制度執行的有效性　　

　　管理涉及到企業運營的各個環節，而不是孤立的集中在某一業務單元。因此，管理者對制度的理解，是保證執行到位的基礎。充分的理解才能避免執行過程中的隨意性；而管理技巧可以提高管理的有效性和人性化，避免由于過激或粗暴的處理方式，導致員工的對立情緒。因此應加強制度內容和管理技巧的培訓。另外應該加強各級管理者的監督檢查，在管理過程中的敏感環節增加監督檢查。　　

　　3、體現人性化管理理念　　

　　科學合理的人力資源管理制度，體現了人力資源管理的需要和員工的個人利益需求，使管理工作按照一套嚴格的規劃及操作程序合理運轉，達到人力資源管理中人與事﹑人與組織以及人與人之間的相互協調。因而，A集團的規范管理要注重對員工需求的體現，比如在管理制度中給與員工改過的機會、成長的空間等，讓員工在了解規章制度的基礎之上，更好的與企業融合與共同發展。　　

　　（二）確定崗位的招聘標準，提高招聘的有效性。　　

　　企業為了提高招聘的效果，通常會結合崗位說明書的信息和職位歷史數據等，引入勝任素質模型、擇業動機考察、行為風格、行業職業穩定性判定等內容，明確崗位的招聘標準。對于A集團的企業員工我們認為應該針對崗位分別細化對年齡、性別、戶籍等的要求，同時提煉收銀員、理貨等基礎崗位優秀員工的勝任素質特征，配合招聘和培訓，提高員工的勝任能力，降低流動率。從年齡上建議增加40-50歲的女性候選人，該群體在崗位中表現出對崗位壓力的較高承受能力和較強的責任心。　　

　　（三）重視人力成本投入，增強薪酬績效的激勵作用。　　

　　商業零售業的模式注定了行業微利經營模式，成本控制的重要性異常明顯。但成本控制不是一味的縮減，而應是塑造更優的成本管理，用最少的錢達到最優的管理效果。結合A集團的人力資源成本控制現狀，我們建議：　　

　　1、重視人力成本投入，適當提高薪酬福利水平。　　

　　從優秀的外資企業沃爾瑪與國內本土超市成本構成的對比上看，沃爾瑪的營銷、配送、公關、人力等成本支出遠高于本土企業；而本土企業的采購價格、銷售、損耗等則遠高于沃爾瑪。尤其是在人力成本上，同區域內外資大型綜合好事賣場員工平均收入比內資同級別員工高10%-15%左右。　　

　　因而，A集團首先應重視人力成本投入，把在人力資源方面的投入看成投資而非成本費用。其次，A集團應合理控制人力成本結構，適當提高薪酬福利水平。零售企業非正常人力成本支出主要發生在員工工作效率低造成的成本，病、事假及其他缺勤員工內部盜竊及其他違法犯罪行為等造成的成本，人員招聘、培訓的直接成本，員工流失、勞動爭議處理造成的成本，意外事故造成的成本，員工間對立產生的內耗等造成的成本等多方面。其中請假、涉及員工的顧客投訴、員工流失和員工仲裁等這些非正常支出是導致人工成本增加的最主要因素。因而，對于薪酬水平已經處于行業低位的A集團來說，人力成本控制的重點不能是單純降低薪酬支出，而應該是適當提高薪酬水平，注重減少非正常人力成本的支出。　　

　　2、、建立獎勵機制，完善晉升、評優的渠道。　　

　　在完善薪酬福利體系的同時，A集團還應建立科學的獎勵機制，完善考核與晉升通道，為員工描繪發展的未來，使得員工愿意努力提升已獲得更好的發展前景，達到激勵員工為企業創造的目的。　　

　　（四）增加員工培訓投入，注重員工的培養與開發。　　

　　培訓是教育新老員工如何干好工作、提高自己的工作能力，實現員工不斷成長的重要措施。作為A集團的重要競爭對手的沃爾瑪集團已經開始注重對各類員工的培訓：它把培養人才看成本企業的一項重要任務，為員工制定了培訓與發展計劃，讓員工更好地理解他們的工作職責，并鼓勵他們要勇于迎接工作中的挑戰。針對目前A集團的人員素質水平及培訓現狀，我們建議：　　

　　1、加強管理人員的管理技能培訓　　

　這種培訓主要是加強管理人員的管理技能，是對這類人力資源的一種持續開發。可以包括管理技能、勞動政策法規等內容，通過培訓，可以提高管理人員的能力水平，減少日常管理中出現管理失誤的可能，減少管理者的故意違法行為的發生。　　

　　2、重視對員工的管理制度培訓　　

　　規范的管理制度體系建立后，要通過及時有效的培訓將其傳達給企業所有員工，使員工知曉企業各項規章制度，減少非故意類的違規事件發生，發揮制度管理的效能。把"事后處理"變成"事前指導".　　

　　3、加大對員工發展的培訓力度　　

　　同時，A集團還應對那些在工作態度及職業能力上有特殊表現的優秀員工給與嘉獎性的培訓，例如評選業績突出的收銀員參加收銀主管的培訓等，為員工搭建自我提升的平臺，增強員工自我完善的意愿，實現員工個人目標與企業績效目標的一致。　　

　　（五）靈活借助專業的第三方力量，塑造核心能力。　　

　　隨著社會化分工的加強，企業經營中的各個模塊均演化出了專業的服務機構，比如財務服務、營銷策劃、產品銷售等，人力資源模塊也是如此。因此，企業的經營管理理念發生了變化，善于利用社會中自己擁有的以及可以使用的資源，提升自身的競爭力成為新時代企業的明智之選。對于企業的人力資源管理工作來說，它可以靈活采用專業的第三方力量，將非核心的的工作外包給他們，或者采納他們的專業輔助服務，這有助于提高A集團的人力資源管理效率，有助于人力資源部將精力投入到內功塑造上，更多關注組織的長遠發展上。