企業培訓成本在提高，而人才流失的現象卻仍然無法遏止,這已經成了許多企業難以破解的難題。其實，過分地追求培訓設資的回報往往會使培訓走入誤區。在人力資源開發和管理中該如何為培訓定位呢？考察一流企業如寶潔、摩托羅拉等的培訓經驗，就會發現：培訓正在從“費用”演變為“投資”進而演變為“福利”。

對不少企業來說，培訓成了“雞肋”：投資培訓吧，可以吸引人才，又是企業需要，但是培訓后人才流失怎么辦？這種在培訓上患得患失無疑是眾多企業的一塊“心病”。時下我國很多企業對干部和員工的培訓還沒有擺在應有的位置上。據統計，我國數千萬家的企業經營管理人員，每年培訓量不足1％；國外企業包括中小企業每年投入再學習的支出最低為公司薪資總額的3％，而我國大中企業對此的支出平均不足0.5％。一些企業犯了“急功近利”癥，他們只看到眼前的利益，而看不到企業的長遠發展后勁，心疼培訓經費的投入，對員工重使用，輕培訓提高。有的企業雖然有心投資對員工進行培訓，但又苦于沒有管理和約束手段，擔心員工一旦具備了較強的專業技術水平，又反過來向企業提出過高的薪酬要求，如達不到目標，就會“跳槽”到其它企業，所以權衡利弊，還是下不了決心讓員工參加培訓。

而愿意培訓的企業又過分的追求培訓的投資回報率，似乎企業既然將培訓視為一種投資，當然就得要求有很高的“投資回報率”。我們經常在一些管理類報刊及書籍中看到下述的提法：“由于針對員工培訓，生產率提高了20％，員工流失率降低了30％”等等。這些數據僅僅是從企業的角度來分析的，只考慮了培訓對企業的回報甚至只是當期的回報。如果換一個角度，把培訓視為工資、獎金一樣的勞動報酬，那就不會斤斤計較于回報率多少的問題。其實培訓作為一種投資當然要計算效益核算成本，但我們應站在全社會的角度來思考這個問題，即企業作為社會的集體成員應該為社會中的單個成員提供培訓，而不必擔心其收益和員工的流失。員工培訓后的跳槽對于每個企業的機率大體是相等的，無論跳到哪家企業，總體上還是企業獲益，社會獲益。

現代人力資本理念當中，針對企業，培訓更是一種企業福利，如同每個員工都有享受養老保險的權利一樣，每個員工也都有享受培訓的權利；針對社會，培訓更是一種社會福利，如同企業贊助公益活動、倡導社會公德一樣，每個企業都有責任努力提高每一個作為社會一員的員工的生存技能。外企不光待遇是令人羨慕的，其裁員也相對容易得多，其主要原因是由于外企對員工的培訓投資很大，再加上積累的實際工作經驗，員工可持續就業能力相當強，不愁離開企業找不到飯碗。而相反，國有企業裁員時卻往往顧慮重重。大多員工在企業幾十年只是從事重復性的低技能的工作，企業沒有給予培訓深造機會，更沒有為他培養可持續的就業能力，員工一旦離開企業，再就業時就會面臨重重困難。

而現在越來越多的企業把培訓作為一種福利，認為培訓福利化是人力資本理念的一大創新。同時，許多職業經理人也日益認識到，培訓是提升自我競爭力的手段之一，是豐富自身內涵的必要過程，因而對培訓的要求和呼聲也與日俱增。培訓是最大的福利，這是一種全新的觀念，這充分說明，歷經市場經濟的洗禮，廣大管理人員切身體會到，自身素質的提升對創業的極端重要性。知識改變個人及企業命運的觀念已深入人心。

培訓福利化的觀點有利于我們全面和正確的認識跳槽問題。一位來自某國企的人事總監對此有自己的看法：“我們認為員工不會終生都在一個地方工作，所以無論他們在這里，還是他們離開，我們都會盡力為他們提供幫助�！边@包括為員工提供新的培訓及發展機會。事實上，很多跨進公司的優秀人才將來終究會離開公司。如果他們是出類拔萃的人才，而且他們跳槽是為了學到更多新東西，那么一味地強留他們也不見得對公司有利。倒是保持良好關系卻一定對公司有利，因為他們也許會決定回到原單位，回來的員工會對公司更加忠誠。就算他們為其他公司效力，他們也是代表著公司形象的。