美國杜邦公司(DuPont Company)是世界上最大的化學公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀以來，企業的組織機構歷經變革，其根本點在于不斷適應企業的經營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創設的組織機構，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業組織機構發展演變的一般特點。

    歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內在法國時是個火藥配料師，與他同事的又是法國化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰爭的需要，工廠很快站住了腳并發展起來。��

    整個19世紀中，杜邦公司基本上是單人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。��

    亨利是伊雷內的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱"亨利將軍"。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司。他實行的一套管理方式，被稱為"凱撒型經營管理"。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實際上是經驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監督公司的好幾百家經銷商。在每次會議上，總是他發問，別人回答。他全力加速帳款收回，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時，公司負債高達50多萬，但亨利后來卻使公司成為此業的首領。��

    在亨利的時代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為：(1)公司規模不大，直到1902年合資時才2400萬美元；(2)經營產品比較單一，基本上是火藥；(3)公司產品質量占了絕對優勢，競爭者難以超越；(4)市場變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較高效果，這與"將軍"的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。��

    但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經驗，暈頭轉向。他試圖承襲其伯父的作風經營公司，也采取絕對的控制，親自處理細微末節，親自拆信復函，但他終于陷入公司的錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終于相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經營方式已與時代不相適應。

�フ�當公司瀕臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時侯，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。三位堂兄弟不僅具有管理大企業的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業中采用先進管理方式的實踐經驗，有的還請泰羅當過顧問。他們果斷地拋棄了"亨利將軍"的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經營的公司。

    集團式經營最主要的特點是建立了"執行委員會"，隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。1918年時，執行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經營者年齡大多在40歲上下。��

    公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸等職能部門。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。

    執委會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采用投票、多數贊成通過的方法，權力高度集中于執委會。各單位申請的投資，要經過有關部門專家的審核，對于超過一定數額的投資，各部門主管沒有批準權。執委會作出的預測和決策，一方面要依據發展部提供的廣泛的數據，另一方面要依據來自各部門的詳盡報告，各生產部門和職能部門必須按月按年向執委會報告工作。在月度報告中提出產品的銷售情況、收益、投資以及發展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究和發展方案。�� 

    由于在集團經營的管理體制下，權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展。20世紀初，杜邦公司生產的五種炸藥占當時全國總產量的64%~74%，生產的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰中，協約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司,公司的資產到1918年增加到3億美元。