從柯達的建議制看企業的內部溝通
從1881年1月的創立到現在，柯達公司已走過了一百多年的歷程。公司從照相感光材料發跡，依次開發關聯產品。現在生產的產品有照相軟片、感光紙干板、照相用化學制品及合成纖維等，全部產品達2．5萬種以上，它生產的軟片約有200種，感光紙325種以上，照相用化學制品約350種。一年當中生產的軟片長度達80萬英里，等于從地球到月球往返的長度。柯達的業績，得益于先進的管理理念和企業文化。其中最為獨特的當屬建議獎勵制

　　早在1889年前，柯達的創始人喬治·伊斯曼收到一份普通工人的建議書。建議書呼吁生產部門將玻璃窗擦于凈。這雖然是不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在，他認為這是員工積極性的表現，立即公開表彰，發給獎金，從此建立起一個“柯達建議制度”。或許，伊斯曼也沒有意識到，這個偶發的擦玻璃窗事件所引起的建議制會一直堅持到現在，并得到了不斷的改善。伊斯曼更不會想到，他所建立的“柯達建議制度”會成為其它各大企業紛紛效仿的對象。

　　在柯達公司的走廊里，每個員工隨手都能取到建議表，丟人任何一個信箱，都能送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議，作出評價，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落；公司設有專門委員會，負責審核、批準、發獎。對不采納的建議，也要用口頭或書面的方式提出理由，如果建議人要求試驗，可由廠方協助進行試驗，以鑒明該建議有無價值。迄今，該公司員工已提出建議180萬個，其中被公司采納的有60萬個以上。目前，該公司職工因提出建議而得到的獎金，每年大約都在數百萬美元以上。

　　柯達公司認為，這種制度不但對產品開發起到了舉足重輕的作用，同時還起到了溝通上下級關系的作用，因為每一個職工提出一個建議時，即使他的建議未被采納，也會達到兩個目的，一是管理人員了解到這個職工在想什么，從而使企業保持了一條上情下達、下情上知的通道；二是建議人在得知他的建議得到重視時，他會產生滿足感、受尊重感，從而激發出經久不衰的創造力。更為重要的是，在知識經濟時代，這種建議制度的實施，有利于知識在企業內部的傳播。知識同其他有形資產不同。知識的共享和使用非但不會減少其價值，反而會在使用過程中得到進一步升華和增殖。顯然，如果兩人交流知識雙方都能取得信息和經驗的增長；在共享新知之后，其他人會結合自己的已有的知識進行充實和修正。職工建議制度無疑是為企業知識流動開辟了第二渠道。

　　為了使這項制度更為深入有效，柯達公司在實行職工建議制度時，注意了以下幾方面：

　　(1)所有管理人員，特別是第一線的領班，必須重視這一制度。顯然，如果第一線領班們對下屬職工提出的建議表示冷淡，那么這種建議制度就不能得到職工們的支持。

　　(2)必須建立專門的組織機構來實行這一制度。柯達公司辦公室和專職秘書必須及時地處理職工的建議，公平地解決獎金的分配數額，耐心地向建議人解釋建議不能被采納的原因和定期公布該制度的實施情況。

　　(3)簡化建議制度的程序。每當該公司職工想出一個建議時，他們隨手就可以拿到建議表，并填上自己的建議。職工們可以將建議表投到工廠的信箱中，也可以投到工廠特設的建議收集箱內，如果職工不愿披露姓名，他們也可以采取匿名方式提出建議，然后用建議表上的號碼與廠方進行聯系，可用電話查詢該號碼的建議是否已被采納。建議辦公室把所采納的建議都列成表格，定期在公司出版的報紙上公布，或張貼在公司的布告欄上。

　　(4)對每項建議都要進行認真處理。負責建議的秘書及時把各項建議提交給各有關管理人員和科室，必要時，可把建議付諸試驗。有關管理人員和科室對建議做出采納或不采納的決議后，必須將決定后的材料送進建議辦公室，由負責建議工作的秘書提交本部門的建議委員會審批。對未被采納的蓮議，必須向建議人送一份詳細的材料。說明該建議未被采納的原因。如果建議人仍認為他的建議有采用的價值，他可向建議辦公室提供更多的依據。在這種情況下，有些未被采納的建議，最后可能會被采納。

　　(5)重視對職工建議制度的宣傳和對建議人的獎勵。在柯達公司，每一個新職工都會領到一本關于職工建議制度及其獎勵辦法的小冊子，這本小冊子能很快使職工熟悉建議制度的內存。每周的職工周報辟有專欄對建議被采納的情況進行報道。該公司根據長期的經驗，制訂了一套標準的方法，用以確定所采納的建議的價值及建議人應得到的獎金數額。發獎金的辦法是，由負責建議工作的秘書將獎金支票分發給各單位主管，單位主管要把獎金支票授給得獎人。

　　柯達的建議制度現在已經被美國和其它一些國家的企業廣為采用，同時也成為企業管理學和組織行為學研究的對象。

　　在國內外的不少企業中，強化職工參與，提合理化建議只是流于形式，得不到真正的貫徹與實施。試想，如果職工們懷著滿腔熱情，費盡心思琢磨出的好主意、辦法，一到管理層就杳無音信，誰還去重視這種建議制度。所以，企業要想發揮每一個職工的特長與潛力，實現管理中的民主化，真正像柯達一樣將好的制度建議落到實處。這樣，不僅能減少企業經營管理方面的失誤，還能增強主人翁意識，調動職工的積極性。

　　傳統的企業總是傾向于采取自上而下的方式，將知識推到需要的地方。而成功企業則鼓勵員工尋找、共享和創造知識。柯達的職工建議制度就是企業內部共享知識的有效途徑。然而，僅有這種形式是遠遠不夠的，企業還要不斷克服在許多人中存在的“知識可以擴大權力”的思想，培養有利于建議制度施行的文化氛圍：一種扎根于員工內心、愿意成為企業智力資源的一部分的渴求。