企業的競爭歸根結底還是企業人才的競爭的理念時下已經被越來越多的企業老板所接受。在這一理念之下，企業也逐步加大了對企業員工的培訓力度。一年掏出幾百萬專門的培訓費用，在越來越多的企業里變成了尋常事。

然而，當大把的培訓費用花出去以后，很多企業的負責人卻發現，要么是其企業的受訓員工的素質并沒有得到很明顯的提高，要么就是企業的精神面貌或者企業的經營管理狀況并沒有得到預想中的提升。于是乎，企業家們就開始埋怨起了培訓師們。

但是，最近某培訓機構通過網絡調查卻發現，企業內訓沒有取得應有的效果，固然與培訓師的素質相關，然而更為相關的卻是企業的領導者。沒有企業的主要負責人親自參加的企業內訓，其培訓效果往往是大打折扣的。

該調查結果顯示，絕大多數的企業領導者由于本身工作繁忙，或者認為對本身的技能提升關系不大，一般很少參加非針對本身的企業內訓。由于沒有領導在場，很有可能使得整個培訓松松垮垮，達不到預期的目標。

督促培訓效果

這家培訓機構的調查結果也得到了中國南車集團下屬某廠人力資源部部長張金明的認同。張金明說，他們公司一直以來，對員工培訓都比較重視，人力資源部每年都會從外面請來一些比較著名的培訓專家來企業講課。但是，由于領導事務繁忙，一直沒有什么效果。

對于張金明所言，國內資深的培訓講師潘文富表示贊同。潘還提出了自己的觀點：培訓效果是督促出來的。潘說，只要遇見領導不親自在場的培訓，學員的狀態多是明顯不在狀態，聽課時發呆者有之,看書者有之,打瞌睡者有之,發短信者有之。而只要領導在，學員往往能保持較好的現場紀律,也不敢隨便接電話或是離場,互相之間說話的聲音也小很多。因此，潘表示，無數的現場效果說明,企業領導到場與否,與培訓環境有著很大的關系。領導存在的目的就是為了有效地督促自己的員工。

為了確保對培訓員工的有效督促，潘文富對企業領導人提出了兩條建議：

企業管理層確保到場,且將領導座位安排到最后一排。在常規的培訓安排中,往往習慣將領導的席位安排在前排,但是潘文富認為，這樣一來,雖然是保證了領導的聽課效果,企業員工的不聽課行為，企業領導人無從細致觀察。同時，做在前排的領導一旦離場，往往會干擾培訓師的正常授課。而如果可將領導的席位安排到最后一排，這樣可有效對全場的學員起到一個監督作用，并且，即便是中途領導離場，前面的學員也不知道，會一直保持一個較好的會場紀律，同時，領導即便是中途離場，對培訓師也不會帶來干擾。

改變學員的座位形式.潘認為，目前絕大多數培訓會場采用的都是排排做的座位方式，雖說安排布置簡單，但也存在一些不足之處，例如無法做到學員之間的互相監督，一些涉及到互相研討的項目不方便展開。因此，潘文富建議改用小桌式，每桌四到六人，并且在每桌里面安排一個學習積極分子或是干部，起到互相監督的作用，這樣一來，幾個人同在一個桌子上，也就不太好意思做些小動作，加之有干部所起到的監督作用。督促大家保持安靜，保持學習狀態。

中國南車集團的張金明或許就是見證潘文富的觀點的最好的證明。張說，剛開始，他一直以為內訓效果不明顯，問題出在培訓師身上。后來，經過集團公司系統內的另一企業負責人介紹，認識了中國培訓網的一位培訓師。該培訓師在講課時就非常重視對領導的要求。要求領導必須和員工一起參加內訓。有領導在場，員工也就顯得更有精神，也更專注于講課內容了。如此一來，效果也就更好了。

趨同價值取向

讓企業領導人參加企業內訓的理由還不僅僅在于督促員工的培訓效果，其更重要的作用還在于通過領導人的言行舉止來言傳身教，影響著企業員工，縮短企業領導人與員工之間的鴻溝。

制度管理，可以說已經成為了各個企業治理企業的尚方寶劍。企業管理的方方面面，可以說都有著一整套的規章制度和行為規范來約束員工的行為，并期待以此來形成趨同的價值理念。應該說，在制度上墻這一塊，企業，特別是一些國有大中型企業，做的還是非常不錯的。國內的資深咨詢專家潘文富表示，但是管理不僅僅是個科學，更是個藝術�？茖W的東西好做，但是沒有藝術的支持，管理的科學性做得再好，管理也不可能成功。 而中國的企業管理之所以混亂，原因就在于管理的科學性有余，而藝術性不足。

面對記者疑惑的眼神，潘反問記者，企業的基層員工多少天能看到企業領導者一次？他們是否對企業領導者的言行舉止熟悉？他們是否認為企業領導者能自覺遵守他們自己制定的企業章程和規章制度？

潘表示，由于各種原因，企業的領導者與普通員工直接接觸的機會都非常少，除了大會一般還是大會。由此，造成兩者之間的信息溝通不暢，甚至是對對方的動作識別出現差錯。企業領導參加員工的內訓，則無疑是企業員工加深對企業領導人的感性認識和了解的一個重要途徑，繼而對企業領導人、企業的管理甚至是企業的前景產生一個更加理性的認識�？梢哉f，領導人的行為準則一定程度上影響著員工的行為準則和價值取向，其作用甚至比管理制度還大。

因此，企業領導人如果能夠在企業的內訓中有一個比較良好的表現，則極有可能彌補管理藝術性不足的劣勢，繼而對提升管理水平，達成上下一致的價值趨同產生重大影響，潘表示。

唐山某機械企業的老總付德彪就是一個對任何一次企業內訓都親歷親為的人。每一次的企業內訓，付都會拿著筆記本和筆，認真聽課，并不時提出一些看法和問題。而且，每次都是提前到場，從不遲到。每次都會積極地完成講師布置的課后作業。在他的感染下，該廠的員工自覺不自覺都養成了認真對待工作，從不遲到，尊重他人的良好習慣。對此，付表示，我要求員工要做到的，都必須自己要做到。如此一來，付的行為對員工的感染力也就自不待言了。

中國南車集團的張金明也向記者介紹了一段自己親身經歷的一件事情。張在其同系統的另一家企業做考察時，恰遇上該企業搞內訓，由于接待原因，該領導到內訓場所時遲到了不到一分鐘，這本來是可以忽略不計的，況且，遲到也是因為有事在身，可以理解。然而該領導卻是主動要求受罰，說“遲到就是遲到，不能有任何借口”，現場做了20個俯臥撐。雖然該企業領導自己受了些；累，但他的這一舉動，卻使得“沒有任何借口”深入人心，值啊，張向記者表示。

選拔優秀人才

企業領導人親自參加內訓，還具有一定的人才選拔的作用，潘文富向記者表示。

由于企業領導層與普通員工之間由于事務分工不一樣，平時很難有機會直接接觸。領導層對普通員工的能力不可能有一個客觀的認識，甚至于企業領導都不大可能認識下面的所有員工，由此，雖然企業都會有一套比較健全的人才選拔機制，但是，員工提升的決定權事實上還在該員工的直接上司手中。

而如果企業的管理層能夠親自參加企業的內訓的話，這對基層的員工而言，無疑是個機會，展示自己的才能和專業水平以及精神風貌的機會。對于領導者而言，同樣是尋找、選擇符合自己價值標準和專業技術水平的優秀人才的一個良機。

中國南車集團的張金明也對記者表示，只要一有領導參加的內訓或者其它專業性比較強的活動，下面的員工的積極性總是很高，發言也很是踴躍，生怕錯過了任何一次向領導展示自己才能的機會。其實，這樣挺好，就員工而言，提供了一個向領導展示其才能，以期能夠獲得重用的機會，對企業領導而言，這樣也可以使自己加深對員工的知識水平的認識，可以選拔出符合自己價值觀而且適合企業發展的人才，張金明繼續表態道。

而現任河北唐山某機械廠銷售經理的王貴民則就受益于此。王向記者介紹說，他之前是在唐山的一家國有的機械廠做銷售，由于企業破產后，就來到了現在的這家公司，剛進去的時候，做的是底層的銷售員，平時根本和總經理等高層領導照會不上。在一次企業關于銷售的內訓中，王對于銷售員的流動管理、定價管理、銷售對策等等提出了自己的一些系統看法，引起了當場的付總的高度關注。隨后，王即被委以銷售經理的重任，負責公司的全部銷售事宜。

“要是沒有這樣的內訓會，或者要是內訓會上領導不在場，恐怕我現在還只是最底層的一個銷售員啊”，王貴民如此感慨。

如今，王已經對該公司的銷售方面的政策進行了一個非常完整的規劃，這令該企業總經理付總很欣賞，“如果我沒有親自參加內訓會，而按常規選拔的話，估計至少要兩三年后才能選上他啊。”“雖然說作為企業領導，不必事必躬親，但是有些事情還是自己親自參與的好，比如這個企業內訓”，付最后如此感慨。