營銷總監：職場平衡術

“現實震動”這個名詞大家并不陌生，它是職業設計中的專用名詞，意思是個體在進入社會以后的種種不適應狀態或現象，原因是個體對自己與社會的不真實了解，導致自己期望與實際之間的落差而導致的不安情緒。

    更有意思的是，對于雇傭方，也存在這個現象，在許多企業，尤其是民營企業，招聘到新的或提拔新的營銷總監，就希望他能立馬做出成績來，但其實雇傭方對新任營銷總監尤其是空降新營銷總監的期望常常也會落空，而最終對信任營銷總監逐漸感到不信任和不安。

    導致新營銷總監黯然下課的原因大多不是能力的原因，而是對營銷總監對新環境認識不夠，以至于自己還未開始發揮自己的才干，便已經被重重潛規則所困，而身陷囹圄，而本文的主要觀點就是從“每個職務代表著一個特定的立場，而每一個特定的立場都有特定的矛盾和沖突、或者說是潛規則”這樣一個角度來探討常困擾新營銷總監的幾個矛盾問題。 
 一、先做“兵”，還是先做“官”？

    營銷總監擔負著內部銷售管理與外部市場拓展兩方面的責任，兩方面相輔相成，相比之下，市場方面的成績更加直觀，而內部管理更具有戰略意義，而顯得比較務虛，但是從適應和了解環境的角度看，新營銷總監更容易了解企業內部管理方面的問題，也更容易實施改進方案，相反，市場的調整與成長絕非一日之功，常常是牽一發而動全身，絕非是一個新上任的營銷總監能一手把握的。

    因此新營銷總監，尤其是有管理背景科班出身，或有大企業背景的空降兵，從內部管理抓起，自己會覺得更加駕輕就熟，而這一塊往往是更容易被企業主有所偏廢，這幾乎是大多中小企業的通病。尤其在一些不太成熟的企業，他們會在口頭上向員工喊出一些諸如“平衡記分卡、360度績效管理”等“時髦”的管理口號，但是實際做法上，依舊是一套 “土”辦法和思路，在骨子里只認定“賺錢就是硬道理”，比那些諸如“百年老店”、“行業翹楚”、“領導品牌”的遠景目標更加本質與實在。而不顧什么短期和長期，并以“一萬年太久，只爭朝夕”來自嘲。有時新營銷總監常會被這種表面現象所蒙蔽，而走進誤區（上下理念不統一的誤區）。

    這種不同立場引起的理念上的差異常常是新營銷總監的第一個絆腳石。

    新營銷總監要在新崗位上立足，首先要考慮的是企業引進自己的真正意圖和初衷；

    有的企業是發展到一定的階段，需要引進更加先進的管理方法和管理工具；有的是自己具有前任不具備或不足的能力或對企業有價值的資源（譬如客戶資源）；企業要你來做官（抓內部管理）還是要你來做兵（進入第一線抓市場拓展），總是有個側重點的。

    有的企業請你來做營銷總監，如果看重的、抑或期望的是你的市場拓展能力，而你卻不遺余力地將全部精力花在內部管理的規范和創新上來，當然從理論上來講，不管是內部管理還是外部的市場開拓，對于企業的發展具有同樣重大的意義。但在實踐中，如此一來，公司領導與營銷總監在管理與銷售兩個層面的問題上不能達成一致，無異于同床異夢、貌合神離，盡管大家不是有意的，如果此時又恰恰缺乏溝通，最終只能導致不歡而散，對于新上任的營銷總監常常還會覺得莫名其妙，反過來認為公司領導人的思維與理念不可理喻。

    “無所不備，則無所不寡”，新上任的營銷總監如果想面面俱到，則很容易事倍功半，要走好第一步，提綱挈領、集中精力、步步為營不失為穩妥的辦法。

    二、做有效的管理者，還是做成功的管理者？

    有效的管理者和成功的管理者并不是很嚴謹的學術概念，但事實上的確存在這樣一個界限，所謂有效的管理者，是指業績做得很一般，但是晉升很快，畢竟加官進爵是實踐中評判管理者是否成功的第一要素，或最直觀的條件；而有效的管理者是指那些能把事情做好，但很難把各方關系做得圓通而難以得到有效提升的管理者，畢竟要“做事”，就要堅持原則，堅持原則就要得罪人，得罪人就難免仕途不達。

    做有效的管理者，還是做成功的管理者，其本質是“先做人”還是“先做事”的哲學命題。

    做人與做事；到底先做人還是先做事，每個企業都有不同的價值觀，因此對這兩極的辨證關系的處理方法也有所不同，甚至大不相同。譬如，有的企業宣揚“三分做事，七分做人”，只會做事不會做人，很容易陷入個人英雄主義的誤區，而缺乏團隊精神，也不利于企業和諧氣氛的營造；而有的企業直言“做事就不要做人”，以免搞裙帶關系、不堅持原則，相互包庇，以致人浮于事。如此種種，見仁見智。

    一般而言，成熟的企業追求穩定更甚于擴張，因此更注重企業文化的建設，故側重于“做人”，新融入一個團隊的員工，比較看重他是否能融入到現有的文化氛圍當中，畢竟一個守業型的企業更加需要一個穩定的團隊；

    而創業期的企業著重“做事”，因為企業核心的價值觀還未見雛形，整個團隊還處在磨合期的過程中，而對企業來說，創造效益，開拓市場是當務之急，因此對于新員工比較看重他的辦事能力，甚至有時過于倚重員工的個人貢獻，比如有的創業型的企業將單純的銷售指標作為考核的主要依據，這也是為什么“創業期企業的銷售激勵多采取單一的銷售提成制，而成熟的企業采取以指標體系為基礎的績效考核制度”的最主要原因之一。

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